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企业ERP选型九步真实记录项目选型全过程

企业ERP选型九步真实记录项目选型全过程 2011年12月10日 来源： 　　笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现选型对一个单位的ERP项目来说实在是非常重要的一步。虽说“三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。

从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“ERP选型九步”。 　　第一，寻找供应商，发出邀请通知。

参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的ERP系统上，等等。

第二，第一轮演示。

第一轮开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。

为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。

各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。

第三，第一轮评选，选出前五名。

所有ERP供应商第一轮演示结束后，企业应该立即组织ERP选型的参与人员进行评分，根据报价方案及评分结果，选出前五名进入下一轮角逐。

评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部ERP人员。

由信息部ERP人员或委托咨询公司设计好评分表，各评委根据评分表打分。

在设计评分表时，对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目，虽然这些项目可能对ERP系统来说真的很重要。例如，“ERP软件的运算速度”，这点对ERP来说确实相当重要，但在ERP选型阶段，恐怕很少有人能说得清楚该ERP系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数据来检验。

在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数，这样可以避免乱打分造成的结果失真。例如，“系统架构”，除了信息部的人员，企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”，这时可以对该项弃权，而将对该项的评分权留给信息部人员。

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